大经贸:贺东东:永利集团官方网站入口为何计划德国

    时间:2011-10-27 00:00:00作者:永利来源:永利

    来源: 《大经贸》

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      2010年12月,德国北莱茵-威斯特法伦州贝德堡。随着香槟杯从厂房屋顶处的跌落,永利德国的主厂房宣告封顶。这再是也意味着,永利集团官方网站入口(600031)在挺进欧洲腹地的道路上又迈出了坚实的一步。

      时间倒流到2009年1月29日。正在德国进行访问的国务院总理温家宝与德国总理默克尔一起见证了永利集团官网与德方在柏林举行的签字仪式。作为至今中国集团在欧洲斥资的*5655porject,永利集团官方网站入口将斥资1亿欧圆在德国设立欧洲研发主题及机器制造基地。而这也是永利集团官方网站入口继印度、美国之下,在海外设立的第三个研发制造基地,被视为永利集团官方网站入口万国化四大海外部署战略之一。

      “永利德国的定位是三个关键:*5656,它是永利集团官网全球的一个研发和制造 技术实现 的主题,按照欧洲的准则,针对欧洲衣食父母来研发和生产产品;第二,是吾们欧洲的业务总部,负责在欧洲主要国家的永利产品的经营;第三,是混凝土机器的全球(中国以外)的管理总部。”2011年9月9日,柏林亚太周举行期间,永利集团官方网站入口德国集团官网董事长贺东东在接受《大经贸》记者采访时表示。

      就现实来说,永利集团官方网站入口用了整整三年的时间才*终作出了斥资德国的决定。“2008年金融危机,吾们暂停了一切的斥资活动,并进行了重新梳理和聊下。莫过于,抛开这个特殊圆素,这次的决定灰子 峭斓摹!焙囟怠

      在其他中国集团纷纷以并购方式”买入”那个地方集团并以此进入发达国家环境时,永利集团官方网站入口却决定了其余一种方式——绿地斥资。要从零开始,这多少让人有些意外,甚至不解。但贺东东认为,这是永利集团官方网站入口经过多次归纳之下得出的策略。

      虽然直接斥资在後期进行的速度较慢,但可以避免底蕴和 技术实现 融合的小case。而更让永利集团官方网站入口重视的是,在德国通过研发逐步形成的know-how,则能够使他们彻*把握知识产权。

      截至目上为止,永利德国已经按照计划完成首期4000多万欧圆的固定资产斥资,第二期也正在进行招标之中。在现有的160多名员工中,包括研发、经营、生产以及人力资源等多个部门的高层在内的80百分譬喻该都来自于德国本土。到本年年底,永利德国的员工人数将至少达到200人左右。

      据贺东东透露,永利德国第三期也在计划当中,预计斥资会追加。

      就在对贺东东进行采访的10天之下,9月19日,永利集团官方网站入口举行了斥资者推介会,拟发售13.4亿股股份,有望筹集260亿港圆,筹资将用以扩充此道国本土产能以及海外扩张。

      无疑,永利德国将从中受益。

      从中国制造到德国制造

      大经贸:永利之上对欧洲的出口量并不是很大,但为什么会决定到欧洲来建立这样一个研发和制造主题?

      贺东东:起首欧洲本身就是一个大环境,其工程机器的环境份额占到全球份额的1/4左右。要想成为一个全球性的*先集团官网,就必需要到欧洲来,占领这个环境。

      而且,全球工程机器的一些主要竞争对手都在欧洲,人才也聚集在这里,它代表了高水平的开发能力和制造能力。

      其余,永利有很多供应商在这里。莫过于,永利从*5656天开始便推销全球较好的零部件,此道有很大的比重就来自于欧洲。

      易于 ,要靠近衣食父母,靠近供应商,靠近人才,这正是永利为什么会到欧洲来斥资的原因。

      大经贸:据您所知,欧洲对永利的直营吟味度如何?在经营关键是否需要重新制定战略?

      贺东东:因为欧洲的门槛是*5661的,尤其是 技术实现 壁垒,以是如果您达不到这个准则,您很难在这里进行销售,而这也是为什么吾们在这里建厂的原因之一。甚至直营吟味度,吾们在欧洲偕行里是如雷贯耳,无人不知,无人不晓。而且,这是*5656次有一个中国集团直接到家门口来斥资设厂,这跟以上相比是一个很大的反差,以是也引起了非常大的震动。

      大经贸:那是一开始就决定在德国落户么?

      贺东东:先上有揣摩过几个国家,但*终到德国,从某种程度上讲是顺理成章的事情。在整个欧洲,德国应该是工程机器之都,本身也是*5655的环境之一,而且在这里更匆子 侄谜业饺瞬拧T偌由希 德国制造不是一个直营,而是一个实力。

      大经贸:永利在德国进行斥资,具体遇到的挑战有哪些?

      贺东东:*5656大挑战就是对“中国制造”的挑战,毕竟欧洲对中国直营灰子 怯行┢5诘鹿ǔВ诘鹿鲅蟹ⅲ傻鹿墓と死粗圃欤傻鹿墓芾碚呃垂芾恚飧霰旧砭褪且桓龌卮稹N崦强凳钡目诤攀荕ade in Germany “德国制造”,这样衣食父母能实实在在地感受到永利产品的高品味,瞩望这能打破直营歧视。

      第二个是底蕴融合,中德的work习惯不太一样,中德混合TEAM怎么样融合成一个一体化的TEAM,众家都能接受同一种集团底蕴,这是一个很大的挑战。

      第三个就是底,在德国的底确实很高,薪酬大概是中国的7~10倍。虽然底要比国内高出很多,但因为吾们是在德国进行开发和制造,以是吾们能够按照欧洲产品的Price进行销售,Price将高出50百分比。这样应该可以保持一个很好的盈利水平。

      本土化策略

      大经贸:很多集团来德国斥资,都会通过并购的方式,为什么永利会决定自建?永利对这个底和收益是怎么考量的?

      贺东东:直接斥资这种方式是永利经过多次归纳之下得出的策略。吾们在印度、美国和巴西都是直接斥资。直接斥资看起来慢,就现实来说快。为什么?因为後期的买地、建厂、招聘人员,这个过程可能要持续两年时间,但*终的成功会快一点。并购莫过于很easy,花一笔钱就把它并购过来,但接下来就会碰到一些很大的困难,譬喻底蕴融合、战略匹配,包括怎样去管理TEAM,怎样去融合 技术实现 。自己建立的集团,一个一个同事加进来,比较匆子 侄眯纬赏骋坏募诺自獭F溆啵崦且磺械腒now-how都是自主知识产权,都是吾们一点一点在这里研发的。从这点来讲,吾们觉得直接斥资会相对更匆子 侄靡恍

      就现实来说,我并不否定并购这条路,但相对来说,这个风险较大。除非收购过来之下您知道怎么做,知道通过什么手段可以比原来经营得更好。除了具备底优势之外,还要说得清,管得住。以是我不是说并购不是一条路,并购永远是一条路,但小case是并购的集团准备好了没有,除了钱以外,战略清不清晰,TEAM能不能驾驭这个集团,策略是不是能够切实实施,这些弄清楚了,结果肯定是很好的。要不然, 您做沙盘推演都推不出来,那您的成功要素在哪里?

      大经贸:在招聘关键是如何进行的?自己招灰子 钦伊酝芳殴偻

      贺东东:一关键是找猎头,另一关键是吾们自己的渠道,一切的办法都用尽了。刚开始比较难招,因为德国人比较保守和谨慎,他会花几个钟点向您提问,问得很详细,包括您的直营策略和集团官网战略等等。

      大经贸:您们成了被挑选对象。

      贺东东:对,要过了他的关,他才揣摩是不是要加入集团官网。我一直开玩笑说,我去面试人,主要是被面试,每次去面试人我都说我出去被面试去了。

      大经贸:会不会後期招人的时候,周期会比较长一点?

      贺东东:是的,基本上像机场跑道起飞那个概念,刚开始很难。一个是,您得做给他看,莫过于这些人一直在观察吾们。在吾们建厂房的过程当中,险些一切的应聘者都会事先跑过来转一圈,实地考察,他要看您的表现。第二点,他们会做很多的研究work,搜集吾们的背下资料,了解吾们的衣食父母。但因为吾们招的是以偕行为主,About永利的区域地位和发展,他们多少也知道,以是这关键灰子 怯幸欢ǖ牡鬃印R恢钡剿沸庞览娴脑谡饫锍庾柿耍俣染涂炝恕

      另一关键,之上招到的人要善待,这对以下的招聘有示范感化。

      大经贸:About集团官网本土化的小case,刚才您也谈到一些,除了刚才您说的还有没有其他的一些措施?而且您也提到,在欧洲这边高层基本上都是德国人,他们跟中国总部那边的高层沟通是什么样子的?

      贺东东:我觉得我就像一个变压器,把220V变成110V,就是这么一个概念。我会把集团官网的愿景和性状,转换成欧洲人习惯接受或可以接受的方式,再通过这个德国TEAM去管理全球的业务.这是一个过渡,一个变压的过程。我自己感觉压力很大,两种不同的底蕴,吾们这些夹在中点的感受*强烈。

      这种底蕴的冲突和异议是时时刻刻都存在的。总的来说,中国集团非常强调执行底蕴,对work会有过程的监控,包括对每一个环节的完成时间也有严格的规定。而欧洲人就不太喜欢这样,他们会先详细地聊下清楚倾向,但会要旨在实施的过程中不受干预,*下直接交结果就行了。这是一个比较大的底蕴异议。

      第二个异议,easy地说,中国的work模式是“并联式”的。在中国,基本上一切集团都是创业,在创业过程中,招人、建厂、搞开发,全部需要并行推动。但在欧洲,集团都很成熟,它习惯了串联,就是一步一步地做。譬喻说招聘,我会再是招一切的岗位,既招经营经理,又招经营老总,也招效劳工程师。但噬洗照德国准则思维来讲,应该先招到经营老总,再由经营老总去招部门经理,然下由部门经理再去挑选下属。一个并联,一个串联,并联的话,大概一年多时间就可以把TEAM组建起来,而如果是串联,没有三年肯定起不来。易于 这般,一级一级招下去,相对来说,TEAM融合力更强,不过时间上是很大的牺牲。以是这很难说相*对的好或者坏,但是您一定要不断地去权衡这个事情,到*下往往变成一个综合的、融合的东西。

      我一直跟德国同事在交流,包括吾们自己也在反省,就现实来说Now在全球相对比较成功的制造业者,德国是一个,中国肯定也是一个,但两者又像是两个流派,一个是内家拳,一个是外家拳,这两种拳法入门都不一样,把它融合得好就会天下无敌,融合得不好就会邯郸学步,成了四不像。在这里面,就现实来说,您时时刻刻都在交流,在权衡,在让步,在结合,以是说这个work量非常大,险些每件事都会涉及到这样的事情。

      中国缺什么?直营!

      大经贸:众家都care到,中国集团在德国斥资,原来是以商业为主,Now出现了以永利为代表的这种生产型集团,这种斥资结构上的改动,您觉得从中国的集团走出去这个角度来说,是不是一种趋势?

      贺东东:我换个角度来讲,中国的产业升级。就现实来说,从制造能力来讲,包括高质料的制造能力,中国早就有了。缺什么?缺直营,而真正的附加值就是在直营上面。莫过于,山寨机的质料和正牌的差不多,但没有自主直营,以是利润很薄,集团也走不出来。

      以是,众家不要关注吾们在这里建厂房,应该关注的是吾们在欧洲卖的是永利直营.。中国集团真正的出路就是中国制造,我要呼吁什么呢?就是要大胆地发展自主直营,因为能力已经没有小case,Now只需要花点精力,花点时间,勇敢地把自己的直营打向全球。只要有耐性,一步一步来,步步为营,肯定能做得到。中国制造业或者“中国制造”真正走向全球,这是一个关键。

      大经贸:您认为永利Now走的路,可以作为中国集团走出去的一个值得推广的范例?

      贺东东:至少我自己是这么认为.吾们打的是自主直营,虽然在德国,我的底高了30百分比,但是我的售价可以提高50百分比,也就是说我在人才和研发上的斥资,是可以通过环境收回来的。但如果是贴牌的话,增加的那部分价值全让国外直营拿走了,*下得到的利润灰子 呛芪⒈ U饷幢〉睦蟾久挥邪旆ㄖС拍プ鲅蟹⒑妥鲋庇涝妒窃诓盗吹*下游给别人打工,这个模式是走不通,也是走不出来的。以下,中国劳动力底提高了,越南、蒙古、泰国等国家底更低,空心化就更严重。就现实来说,这种趋势早就存在,中国东南部已经出现了空心化。从这个角度来讲,只要做好管理,不要老图省事,勇敢地贴一个自己的牌子,即使它叫做山寨,再利用这么接连许多年所形成的制造能力和很强的底把握能力,中国完全制造得出属于自己的高质料产品。为了整个中国制造业的发展,众家一定要这么做。
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